房企大运营的先决条件

所谓经营，就是资源（钱、地）和人力从投入到产出的过程。房地产的经营结果反映为核心财务指标，核心为现金流和利润。

地产大运营和一般运营所关注的指标、管理的范围、涉及的资源都有所不同。

建立一整套的标准化体系

达成全开发流程的标准化，包括项目业务标准化（产品定位标准化、产品标准化、成本标准化、招采标准化、工艺标准化以及营销标准化）以及管理流程标准化。

大运营与普通运营相比，一大区别在于，大运营强调“大协同”，从拿地阶段开始就是多条线集中决策。

由于权力下放，要保证各地在决策上不走偏，就需要给形成参照标准，让各条线在制定计划和决策时有章可循。

其次，大运营模式实际上从结果倒推过程，而标准化是各条线交圈时的“通用语言”，用这套标准来推行项目进度，减少沟通难度。

组织架构为协同和授权做支撑

组织架构的设置，对房企运营过程中的横向协同、纵向授权影响至大。

目前房企的组织架构，有职能型、矩阵型及事业部制。其中，矩阵型最主流，而头部房企中一部分已经形成事业部制。而大运营，需要有人牵头项目运作，推动经营目标实现。职能型的组织架构显然达不到这个要求。

矩阵型或事业部制组织架构中，大部分的经营活动都是围绕项目经营效益来展开的，项目牵引着各职能部门。总部的权力更多下放到一线，项目总是项目的牵头人，背经营指标，对PMO岗位拥有一定的考核权。

集团层面由直接事务管控演变成指挥部，聚焦战略规划和年度经营计划的制定，给大家指方向，而不是自己直接指挥执行战役。

大运营要实现，首先必须有集团的高度授权和赋能。搭建何种组织架构本身就决定了各条线的责权范围，也对应了所适用的运营模式。

这几年，包括碧桂园、万科、融创等都提出了精总部强一线的战略，加大权力下放，各区域变成一个独立的作战单元。

人才体系保障

完成经营型人才储备

权力下放，一线也得接得住才行。以项目总为例，项目总是集团经营目标在一线的承接人，要对经营结果负责，就必须有很强的全局观，会算账。普通运营体系需要职业经理人，而大运营需要经营型人才。

以前计划运营阶段，运营人员很多是工程出身转岗；而目前大运营背景下，越来越多的运营人员是财务背景出身。

因为，要保证战略目标的实现，运营需要对企业的现金流、利润状况有充分的认知和合理的规划，通过财务指标数据的变化挖掘背后的业务条线的管理动作，用财务算账的逻辑来指导和推动业务工作。

给力的激励机制

与员工形成利益共同体

普通运营体系下，员工往往是打工心态，事情干完就完事；而大运营体系下，员工必须是老板心态、有老板意识，拥有强烈的自我驱动力。

如何让员工转变心态？高额的激励，深度的利益捆绑，是大运营落地不可或缺的条件。

当然，激励制度怎么定，最终还匹配房企自身的战略定位，比如规模导向和利润导向的房企，两者的考核指标肯定不一样，规模导向可能更看重销售额和回款率；利润导向的更看重净利润等等。

比如扩张期的公司，有的还会设置专项的投资激励；而追求周转率的房企，往往设置专项节点激励制度。

完成信息化建设，实现大数据决策

当房企只有几个项目的时候，老板作为决策者，可以关注到每个项目，做出来的决策是接地气的。

而当房企达到几千亿的规模，全国几千个项目同时在运转的时候，要投入多少人力才可能完整数据的传递和整合，这是不可想象的，借助信息化系统则可以达到事半功倍的效果。

大运营体系下，大到集团，小到项目，都要算总账。全国项目的信息都在一个系统里跑，单个项目供销存数据信息实时同步到一个界面里，管理层坐在办公室里，也能运筹帷幄决胜千里。所谓的大局观，精准决策，一定是建立在大数据融合的基础上。

大运营是以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业有效、高效的统筹经营，确保“储-建-融-供-销-存-回-结”8阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。

进入大运营时代，运营管理不再只是计划部门或者运营部门的工作，而是贯穿于全项目、全周期、全专业的全价值链管理动作。整合各类企业资源、围绕现金流回正和现金流贡献展开计划管理及运营提效是大运营的主线。